Prehľad Teórií V Rámci Prístupu Situačného Vedenia

2024 Autor: Harry Day | [email protected]. Naposledy zmenené: 2023-12-17 15:53

Situačný prístup k rozvoju teórií vedenia možno chápať ako pokus o prekonanie nedostatkov behaviorálneho prístupu a teórie čŕt.

V teórii vlastností je vodca definovaný ako vlastník určitého súboru vlastností, ktoré mu umožňujú zaujať dominantné postavenie. Takáto pozícia však neumožňuje účelovo vzdelávať vedúcich, pretože vodcovské vlastnosti sa považujú za vrodené. Navyše, samotná interpretácia osobných vlastností sa u jednotlivých autorov líšila.

Behaviorálny prístup v snahe prekonať nedostatky teórie čŕt sa zameral na identifikáciu správania charakteristického pre efektívnych lídrov. Hlavnou výhodou tohto prístupu bolo identifikácia tých charakteristík a behaviorálnych vlastností lídrov, ktoré je možné priamo pozorovať a v dôsledku toho ich možno modelovať a prenášať na iných ľudí vo forme zručností. Prvýkrát tak bolo možné naučiť vodcovské schopnosti. Akonáhle sa však vedci začali pokúšať izolovať jeden, najefektívnejší štýl, ukázalo sa, že jednoducho neexistuje. Bolo poznamenané, že rôzne štýly správania môžu byť účinné v závislosti od situácie. Takto boli položené základy situačného prístupu k štúdiu vedenia. Niektoré z nových teórií považovali prostredie za rozhodujúci faktor pri nominácii lídra, niektoré zasa vplyv prostredia v kombinácii so štýlom správania alebo osobnostnými črtami. Podľa toho budeme zvažovať situačné, situačno-behaviorálne a situačno-osobnostné teórie.

Situačné teórie

Táto skupina teórií je založená na predpoklade, že vedenie je funkciou životného prostredia. Tento prístup ignoroval individuálne rozdiely ľudí a ich správanie vysvetľoval výlučne požiadavkami prostredia.

Herbert Spencer [10] teda poukazuje na to, že nie je človek, ktorý mení čas (ako sa predpokladalo v teórii „veľkého muža“), ale že čas vytvára veľkých ľudí.

Podľa E. Bogardusa typ vedenia v skupine závisí od povahy skupiny a problémov, s ktorými sa stretáva.

W. Hocking navrhol, že vedenie je funkciou skupiny, ktorá sa prenáša na vodcu za predpokladu, že je skupina pripravená riadiť sa programom, ktorý vedúci navrhol.

Osoba predložila dve hypotézy: je to situácia, ktorá určuje samotného vodcu a jeho vlastnosti; vlastnosti, ktoré sú podľa situácie definované ako vodcovstvo, sú výsledkom predchádzajúcich vodcovských situácií.

J. Schneider zistil, že počet generálov v Anglicku v rôznych časoch sa líši priamo úmerne od počtu vojenských konfliktov.

Ďalšou teóriou v tomto zmysle je teória vedenia ako skupinovej funkcie, ktorú vyvinul G. Homans. Základným predpokladom teórie je, že sociálna skupina potrebuje vodcu, ktorý je chápaný ako človek, ktorý odráža skupinové hodnoty, schopný splniť potreby a očakávania skupiny.

Tiež teória situačného vedenia R. M. Stogdilla predpokladá, že človek sa stane lídrom nie kvôli svojim vlastnostiam, ale kvôli situácii. Jedna a tá istá osoba sa môže stať lídrom v jednej situácii, a nie byť lídrom v inej [3].

Táto skupina teórií nepopiera úlohu osobných vlastností jednotlivca, ale dáva prednosť situácii. Koniec koncov, je to situácia, ktorá určuje, či budú určité osobné vlastnosti žiadané alebo nie. Vedci tento koncept kritizujú a poukazujú na potrebu vziať do úvahy aktívnu úlohu vodcu, jeho schopnosť zmeniť situáciu a ovplyvniť ju.

Na základe tejto kritiky sa niekoľko vedcov pokúsilo napraviť nedostatky teórie. A. Hartley ho predovšetkým dopĺňa týmito ustanoveniami:

1. získanie statusu lídra v jednej situácii zvyšuje šance na získanie statusu lídra v ostatných;
2. získanie neformálnej autority prispieva k vymenovaniu do formálnej funkcie, čo prispieva k upevneniu vedenia;
3. vzhľadom na stereotypnú povahu ľudského vnímania je osoba, ktorá je lídrom v jednej situácii, vnímaná nasledovníkmi ako vodca ako celok;
4. ľudia s vhodnou motiváciou sa častejšie stanú lídrami.

Tieto doplnky sú do značnej miery empirické.

Zaujímavou teóriou je aj teória „náhrad za vedenie“od S. Kerrowa a J. Jermiera (S. Kerr a J. Jermier) [8], ktorú navrhli v roku 1978. Autori nepopierajú vplyv lídra na výkonnosť nasledovníkov, poukazujú však na to, že prítomnosť lídra nie je nevyhnutnou podmienkou výkonu skupiny, pretože absenciu lídra je možné kompenzovať parametre samotnej situácie.

Tieto parametre, nazývané „náhrady za vedenie“, boli rozdelené do troch skupín: súvisiace s podriadenými (schopnosti, odborné znalosti, skúsenosti, túžba po nezávislosti, hodnota odmeny), súvisiace s úlohou (štruktúrovanosť, rutina, jednoznačné spôsoby) výkonu atď.) a súvisiace s organizáciou (formalizácia procesov, flexibilita vzťahov, nedostatok kontaktu s podriadenými atď.). Ak teda má podriadený znalosti a skúsenosti, úloha je jasná a štruktúrovaná a proces jej implementácie je formalizovaný, vodca nie je potrebný.

Model je často kritizovaný kvôli problémom metodologického výskumu (Dionne a kolegovia, 2002), nedostatku longitudinálneho výskumu (Keller, 2006) a nekonzistentnosti náhrad za vedenie so špecifickým správaním (Yukl, 1998).

Ak hovoríme o situačnej teórii vo všeobecnosti, vyššie uvedenú kritiku je možné len zopakovať: napriek všetkým doplneniam je v situačnom prístupe k vedeniu podceňovanie osobných a behaviorálnych faktorov smrteľné. Nehovoriac o potrebe systematického a procesného prístupu k problému. Na druhej strane si situačná teória zachováva svoj význam ako doplnok k rozsiahlejším teóriám a odhaľuje niekoľko oddelených aspektov formovania lídrov.

Situačno-behaviorálne teórie

Predstavitelia tejto skupiny teórií sa čiastočne spoliehajú na behaviorálny prístup, t.j. používajú vo svojich modeloch koncepciu behaviorálnych štýlov lídra, ale hlavný rozdiel je v tom, že sa nesnažia identifikovať najúčinnejší štýl vedenia, ale naznačujú, že každý štýl môže byť účinný v príslušnej situácii. Väčšina situačno-behaviorálnych modelov teda obsahuje dva súbory parametrov: parametre štýlu správania lídra a parametre situácie.

Prvými zástancami tohto trendu v roku 1958 boli Tannenbaum & Schmidt [12]. Zoradili v tej dobe známe štýly vedenia a získali stupnicu vedenia, ktorej extrémne body naznačovali:

1. vedúci autoritatívneho typu (zameraný na úlohu, využíva silu na maximálnu a minimálnu slobodu podriadených);
2. vodca demokratického typu (zameraný na kolektívne rozhodovanie, maximálne využíva slobodu svojich nasledovníkov s minimálnym spoliehaním sa na moc).

Ostatné štýly vedenia boli prechodnými verziami dvoch vyššie uvedených. Každý zo štýlov bol zvolený v závislosti od nasledujúcich faktorov:

1. charakteristiky lídra: jeho hodnoty, dôvera v podriadených, preferencie, pocit bezpečia v situácii neistoty;
2. charakteristika podriadených: potreba nezávislosti; zodpovednosť; odolnosť voči neistote; záujem o riešenie; pochopenie cieľa; dostupnosť odborných znalostí a skúseností;
3. situačné faktory: typ organizácie, efektívnosť skupinovej práce, povaha problému a časové obmedzenia.

Za úspešného je teda považovaný iba líder, ktorý berie do úvahy situačné premenné a je schopný v závislosti od nich zmeniť svoje správanie.

Jeden z najznámejších modelov vedenia je situačný model Freda Fiedlera [4], ktorý rozlišuje tri faktory vodcovského správania:

1. Vzťah medzi vodcom a nasledovníkmi: dôvera vo vodcu, jeho príťažlivosť pre nasledovníkov a ich lojalita;
2. Štruktúra úlohy: rutina úlohy, jasnosť a štruktúrovanie;
3. Oficiálne právomoci (určené množstvom zákonnej moci).

Na určenie štýlu vedenia lídra sa používa index NPK (najmenej preferovaný kolega). Index sa vypočíta tak, že sa manažéra opýtate na jeho postoj k CPD. Ak osoba popisuje CPD pozitívne, znamená to, že používa štýl orientovaný na vzťahy. Niekto, ktorého popis je negatívny, používa štýl orientovaný na úlohy.

Oba štýly je možné použiť v dvoch typoch situácií. Najpriaznivejšia situácia je, keď je úloha štruktúrovaná, veľké úradné právomoci a dobré vzťahy s podriadenými. Situácia, v ktorej sú úradné právomoci malé, zlé vzťahy s podriadenými a úloha nie je štruktúrovaná, je naopak najmenej priaznivá.

Efektívnosť sa dosiahne vtedy, keď vedúci v najmenej a najpriaznivejších situáciách implementujú štýl zameraný na prácu a v neutrálnych situáciách štýl zameraný na vzťah.

A hoci každá situácia má svoj vlastný štýl vedenia, Fiedler tvrdí, že štýl tohto vodcu sa nemení, a preto sa navrhuje, aby ho pôvodne zaradili do tých situácii, kde bude jeho štýl vedenia najefektívnejší.

Fiedlerov model, aj keď je jedným z najobľúbenejších, je často odborníkmi kritizovaný. Pretože za prvé, opakovanie Fiedlerových štúdií neposkytlo vždy výsledky podobné tým, ktoré získal samotný výskumný pracovník, za druhé, také kritérium, akým je index NPS, jednoducho nemožno považovať za platné, a za tretie, obmedzené faktory používané Fiedlerom naznačujú nemožnosť úplný opis „priaznivej“situácie. Je tiež zaujímavé, že index NPS naznačuje rozpor medzi štýlom orientovaným na vzťah a štýlom orientovaným na výsledky, ale nie vždy to tak je.

Ďalší situačný model vedenia, nazývaný „cesta - cieľ“, vypracovali Terence Mitchell a Robert House (R. J. House & T. R. Mitchell) [7]. Predpokladá, že vodcovstvo sa dosahuje prostredníctvom schopnosti lídra ovplyvňovať spôsoby a prostriedky dosahovania cieľov skupiny, vďaka čomu sa ľudia stávajú jeho nasledovníkmi. Arzenál lídra zahŕňa nasledujúce techniky: objasnenie očakávaní od podriadeného; mentorovať a odstraňovať prekážky; vytváranie potrieb podriadených, ktoré môže sám uspokojiť; uspokojovanie potrieb podriadených pri dosahovaní cieľa.

V tomto modeli sa zvažujú nasledujúce štýly vedenia:

1. Podporný štýl (zameraný na človeka): Vedúci sa zaujíma o potreby podriadených, je otvorený a priateľský, vytvára podpornú atmosféru, zaobchádza s podriadenými ako s rovnocennými;
2. Inštrumentálny štýl (orientovaný na úlohy): vedúci vysvetľuje, čo má robiť;
3. Štýl, ktorý podporuje rozhodovanie: vodca zdieľa informácie a pri rozhodovaní sa radí s podriadenými;
4. Štýl orientovaný na úspechy: Vedúci si kladie jasné a ambiciózne ciele.

Situačné premenné v modeli sú rozdelené do dvoch skupín:

Charakteristika nasledovníka: miesto kontroly, sebaúcta a potreba spolupatričnosti

Nasledovatelia s vnútorným miestom kontroly preferujú partnerský štýl, zatiaľ čo tí s externým miestom kontroly preferujú direktívu.

Podriadení s vysokým sebavedomím neprijmú direktívny štýl vedenia, zatiaľ čo tí s nízkym sebavedomím naopak potrebujú smernice.

Rozvinutá potreba úspechu naznačuje, že človek bude preferovať vedúceho orientovaného na výsledok, a naopak, ľudia s rozvinutou potrebou spolupatričnosti budú uprednostňovať lídra orientovaného na podporu.

Organizačné faktory: obsah a štruktúra práce, formálny systém moci, kultúra skupiny

Teórii sa kritizujú dva body: po prvé, štruktúrovaná rutinná práca má spočiatku negatívny vplyv na motiváciu podriadených a po druhé, jasná definícia rolí je predpokladom vykonávania akejkoľvek práce. Schriesheim a Schriesheim (1982) poukazujú na jemnejší vzťah medzi premennými zamestnania, jasnosťou rolí a spokojnosťou s prácou.

Paul Hersey a Ken Blanchard (Hersey, P., & Blanchard, K.) [6]. vypracovali situačnú teóriu, ktorú nazvali teóriou životného cyklu. V nej výber štýlu vedenia závisí od „vyspelosti“interpretov. Takto vynikajú nasledujúce štýly vedenia:

1. Smernicový štýl odráža zvýšené zameranie na výrobu a nižšie zameranie na ľudí. Ide o vydanie jasných pokynov;
2. Presvedčivý štýl je spojený s vysokou pozornosťou ľudí i výroby. Vedúci vysvetľuje svoje rozhodnutia, dáva príležitosť klásť otázky a ponoriť sa do podstaty problému;
3. Participatívny štýl kombinuje dôraz na ľudí s nízkym zameraním na produkciu. Vedúci zdieľa nápady s podriadenými, umožňuje zúčastňovať sa na rozhodovaní, pričom pôsobí ako asistent;
4. Delegujúci štýl odráža nízku pozornosť produkcii a ľuďom. Všetka zodpovednosť za prijímanie a implementáciu rozhodnutí spočíva na podriadených.

„Dospelosť“sa týka schopnosti prevziať zodpovednosť, túžby dosiahnuť cieľ a dostupnosti znalostí a skúseností. Rozlišujú sa tieto úrovne zrelosti:

1. Nízka úroveň zrelosti: zamestnanci nie sú kvalifikovaní, majú málo skúseností, nechcú byť zodpovední, najvhodnejší je direktívny štýl;
2. Stredná úroveň zrelosti: zamestnanci nemusia mať dostatočné vzdelanie a skúsenosti, ale prejavujú sebavedomie, schopnosť a ochotu pracovať, najlepší je presvedčivý štýl;
3. Vysoká úroveň zrelosti: podriadení môžu mať potrebné vzdelanie a skúsenosti, ale nedá sa na nich spoliehať, čo si vyžaduje dohľad od vedúceho, štýl účasti je účinný;
4. Veľmi vysoká zrelosť: podriadení majú vysokú úroveň vzdelania, skúsenosti a pripravenosť prevziať zodpovednosť, najvhodnejší je štýl delegovania.

Napriek tomu, že je model celkom jednoduchý a teoreticky pohodlný, nezískal univerzálne uznanie. Kritici poukázali najmä na neexistenciu konzistentnej metódy na meranie zrelosti; zjednodušené rozdelenie štýlov vedenia a nejasnosti týkajúce sa flexibility v správaní lídra.

Ďalším situačným modelom vedenia bol model rozhodovania vyvinutý V. Vroomom a Yottonom (Vroom, V. H., & Yetton, P. W., 1973) [13]. Podľa modelu sa používa päť štýlov vedenia, ktoré závisia od toho, do akej miery sa podriadení môžu zúčastňovať na rozhodovaní:

1. Autoritatívny I: všetky rozhodnutia vodcu sa robia nezávisle;
2. Autoritár II: vodca používa informácie prijaté od podriadených, ale potom sa nezávisle rozhodne;
3. Poradenstvo I: nezávislé rozhodnutie manažéra je založené na individuálnych konzultáciách s podriadenými;
4. Poradenstvo II: nezávislé rozhodnutie manažéra je založené na skupinových konzultáciách s podriadenými;
5. Skupina (partner) II: rozhodnutia sa prijímajú spoločne so skupinou.
6. Predtým v modeli existoval štýl „skupiny I“, ale bol vylúčený, pretože sa málo líšil od štýlu „skupiny II“.

Na posúdenie situácie lídrom bolo vyvinutých sedem kritérií, ktoré zahŕňajú: hodnotu rozhodnutia; dostupnosť informácií a skúseností; štruktúrovanosť problému; význam súhlasu podriadených; pravdepodobnosť podpory jediného rozhodnutia; motivácia podriadených; pravdepodobnosť konfliktu medzi podriadenými.

Každé kritérium je prevedené na otázku, ktorú si môže manažér položiť, aby zhodnotil situáciu.

Tento model je veľmi vhodný na štruktúrovanie metód rozhodovania. Samotný model je však iba modelom rozhodovania, nie vodcovstvom. Nevysvetľuje, ako efektívne riadiť podriadených, a nehovorí ani nič o tom, ako vytvoriť motiváciu na dosiahnutie cieľa medzi nasledovníkmi, aj keď v rozhodovacom procese sa zohľadňuje samotné kritérium motivácie podriadených. Tento model je skôr zameraný na predchádzanie konfliktom a nespokojnosti podriadených s jediným rozhodovaním a naopak na proces zvyšovania účinnosti rozhodnutia zapojením podriadených do procesu jeho prijímania.

Situačný model vedenia spoločnosti Stinson & Johnson [11] naznačuje, že štýl vedenia orientovaný na vzťah je dôležitý pri výkone vysoko štruktúrovanej práce a úroveň záujmu o prácu by mala byť určená jednak vlastnosťami nasledovníkov, jednak povahou práce. sám.

Vysoký záujem o prácu je účinný v situáciách, keď:

1. práca je štruktúrovaná, nasledovníci majú vysokú potrebu dosiahnutia úspechu a nezávislosti a majú znalosti a skúsenosti;
2. práca je neštruktúrovaná a nasledovníci necítia potrebu úspechu a nezávislosti, ich znalosti a skúsenosti sú pod požadovanou úrovňou.

Nízky záujem o prácu je pre lídra účinný, keď:

1. práca je veľmi štruktúrovaná a nasledovníci necítia potrebu dosiahnuť úspech a nezávislosť za predpokladu, že majú potrebné znalosti a skúsenosti;
2. práca nie je štruktúrovaná a nasledovníci majú veľkú potrebu dosiahnuť úspech a nezávislosť, pretože majú veľa znalostí a skúseností.

Tento model predpokladá, že vlastnosti nasledovníkov sú rozhodujúce pri výbere efektívneho štýlu pre lídra.

V teórii vedomých zdrojov sa F. Fiedler a J. Garcia (Fiedler & Garcia) [5] snažili preskúmať proces dosahovania vysokého skupinového výkonu. Teória je založená na nasledujúcich predpokladoch:

1. V strese sa vedúci sústreďuje na menej závažné problémy a jeho kognitívne schopnosti sú odvádzané od hlavného cieľa. Výsledkom je, že skupina nepracuje na plný výkon.
2. Kognitívna schopnosť autoritatívnych lídrov koreluje viac so skupinovým výkonom ako s neautoritatívnymi. V oboch prípadoch je však korelácia pozitívna.
3. Ak skupina nedodrží pokyny vodcu, plány a rozhodnutia nemožno vykonať. To znamená, že korelácia medzi kognitívnymi schopnosťami vedúceho a výkonom skupiny je vyššia, keď skupina lídra podporuje.
4. Kognitívne schopnosti vedúceho zvýšia efektivitu skupiny iba do tej miery, do akej sú potrebné na splnenie úlohy.
5. Autoritárske správanie lídra bude určené povahou jeho vzťahu s podriadenými, stupňom štruktúrovanej úlohy a mierou kontroly nad situáciou.

Fiedler uskutočnil výskum, ktorý podporuje hlavné ustanovenia teórie kognitívnych zdrojov. Väčšinou však nejde o terénny, ale laboratórny výskum, t.j. otázka zovšeobecnenia tejto teórie je stále otvorená.

Ďalším moderným modelom situačného vedenia je „3D model situačného vedenia“od W. J. Reddina [9]. Spolieha sa na také situačné faktory, ako sú: technológia, hodnotový systém organizácie, vedúci vodcu a jeho požiadavky, kolegovia vodcu a jeho podriadení.

Použitie nevhodného štýlu vedie k tomu, že vodca je podriadenými vnímaný ako hrá neobvyklú úlohu.

Model tiež rozlišuje dva režimy správania sa vodcu: orientácia na úlohu a orientácia na vzťahy.

Na základe týchto parametrov sú postavené dve matice: matica štýlov vedenia a matica vnímania štýlov vedenia. V dôsledku toho môžete získať nasledujúce kombinácie:

1. Izolačný štýl je charakterizovaný kombináciou nízkej orientácie na vzťah a úlohu. Podriadení vnímajú takého vodcu ako byrokrata (dezertéra);
2. Štýl venovania je definovaný vysokou orientáciou na úlohu a nízkou orientáciou na vzťahy. Podriadení vnímajú takého vodcu ako dobrotivého autokrata (despota);
3. Používa sa súdržný štýl s vysokým stupňom orientácie na vzťah a s nízkym stupňom orientácie na úlohu. Takého vodcu jeho podriadení vnímajú ako „vývojára“(misionára);
4. Zjednocujúci štýl predpokladá orientáciu na úlohu a vzťah. Pre podriadených takýto vodca vystupuje ako zjednocujúci vodca (zmierovateľ).

Ak je štýl zvolený správne, potom podriadení vnímajú vodcu v súlade s prvou charakteristikou (bez zátvoriek). Ak je zvolený nesprávne, potom sú vlastnosti v zátvorkách priradené manažérovi.

Tento koncept je zaujímavý, ak sa pokúšame posúdiť vzťah medzi podriadenými a vodcom, nehovorí však nič o účinnosti skupiny v závislosti od štýlu vedenia. Napokon sa nedá s určitosťou tvrdiť, že skupina bude vnímať vodcu ako byrokrata, ale bude pracovať efektívnejšie, ako by ho vnímala ako rozchodníka.

Teorie situacionálnej osobnosti teda dokážu zahrnúť do úvahy tak dôležitosť situačných premenných, ako aj aktivitu vodcu, čím sa dopúšťajú nedostatkov situačných teórií. Súčasne sa zvyšuje aj počet problémov spojených s rastúcou komplexnosťou konceptov. Je potrebné vyvinúť nielen metódy na formovanie štýlu vedenia, ale aj metódy na kompetentné hodnotenie situačných premenných, ktorých vývoj je dosť náročná záležitosť, a tie metódy, ktoré už boli vyvinuté, nie vždy zodpovedajú kritériám vedy. charakter. K tomu sa pridáva problém pružnosti správania lídra. Teórie správania na jednej strane postulovali možnosť výučby vodcovského správania, ale na druhej strane nikto nezrušil hlavné ustanovenia teórie osobnostných vlastností. V tejto súvislosti môžeme povedať, že aj pri správnom určení parametrov situácie a správnom výbere štýlu vedenia sa implementácia tohto štýlu vedenia môže pre konkrétnu osobu ukázať ako nemožná úloha.

Teórie osobnosti a situácie

Skupina teórií osobnosti a situácií sa dotýka vyššie uvedeného. V jeho rámci sa súčasne zvažujú psychologické vlastnosti lídra a podmienky, v ktorých prebieha proces vedenia.

E. Wesbur (E. Wesbur) teda vyhlasuje, že štúdium vedenia by malo zahŕňať črty jednotlivca a podmienky, v ktorých koná.

Podľa K. Keisa je vodcovstvo výsledkom troch faktorov: osobnostných vlastností; vlastnosti skupiny a jej členov; skupinový problém.

S. Kaze hovorí, že líderstvo generujú tri faktory: osobnosť vodcu, skupina jeho nasledovníkov a situácia.

H. Gert a S. Mills sa domnievajú, že na pochopenie fenoménu vodcovstva je potrebné venovať pozornosť takým faktorom, akými sú vlastnosti a motívy vodcu, jeho imidž, motívy nasledovníkov, črty vedúcej úlohy, „inštitucionálny kontext “a„ situácia “.

Táto skupina teórií teda obmedzuje používanie vedenia v ešte väčšej miere ako teória osobnostných vlastností, pretože naznačuje nielen potrebu, aby líder mal určité vrodené osobné vlastnosti, ale aj to, že tieto vlastnosti je možné uplatniť iba v určitá situácia. V dôsledku toho vzniká problém odbornej prípravy a rozvoja lídrov, ktorý v tomto prípade nie je možný, rovnako ako problém výberu vedúceho pre konkrétnu situáciu. To zase vedie k potrebe vyvinúť platné metódy: po prvé, analyzovať situáciu a po druhé, analyzovať vodcovské vlastnosti.

Záver.

Ako poznamenal F. Smith (F. Smith, 1999), v súčasnosti žiadny z modelov nepredpokladá možnosť presného určenia, ktoré prvky situácie môžu mať rozhodujúci vplyv na účinnosť vedenia alebo za akých podmienok môže mať najväčší vplyv.

Pokračujúc v myšlienkach, stojí za to povedať, že problémom tu skôr nie je nesprávny prístup k určovaniu situačných faktorov, ale nesprávny prístup k chápaniu samotného fenoménu vedenia.

To znamená, že častejšie je vedenie chápané ako „efektívne vedenie“, a nie ako také. Táto mylná predstava pochádza z nesprávneho prekladu zahraničného výrazu „vedenie“, ktorý v anglicky hovoriacich krajinách znamená vedenie aj vedenie (teda jednoducho neexistuje rozdiel medzi vedením a vedením). Výsledkom je, že situačný prístup je pokračovaním nedostatkov v behaviorálnom a osobnom prístupe, pretože väčšina vedcov v jeho rámci naďalej používa nepochopenie vedenia, hoci toto chápanie dopĺňa situačnými premennými. Väčšinou sa nevenuje pozornosť samotným nasledovníkom a ich motivácii a je to práve vytváranie vnútornej motivácie pre nasledovníka na dosiahnutie cieľa, ktorý je hlavnou funkciou lídra.

To nás privádza k potrebe vytvárať nové alternatívne modely situačného vedenia, v ktorých bude vedenie spočiatku chápané správne a až potom bude zvažované v konkrétnom situačnom kontexte.

Jeden z týchto pokusov predstavil ďalší článok autora [1]. Uvažovalo sa o troch štýloch vedenia: konkurenčný, komplementárny a kooperatívny. Použitie jedného alebo druhého štýlu závisí od stupňa primativity členov skupiny (v súčasnosti sa štúdium tejto závislosti vyvíja). Tieto štýly vedenia boli súčasne rozpracované aj v diplomovej práci, kde bolo vyzdvihnutých veľké množstvo situačných premenných ovplyvňujúcich formovanie štýlu vedenia, už v kontexte organizácie.

Hodnota tohto modelu spočíva v tom, že pôvodne bol prejav identifikovaných štýlov vedenia študovaný izolovane od manažmentu (autorom štúdií, na základe ktorých bola vytvorená vyššie uvedená klasifikácia štýlov vedenia, je T. V. Bendas). Tieto štýly teda umožňujú aspoň izolovať sa od vplyvu formálneho faktora na účinnosť vedenia, čo nám dáva „čistejšiu“koreláciu medzi prejavmi vedenia a skupinovými aktivitami.

Vyššie uvedený model sa však plánuje vyvinúť v rámci integratívneho, systémového a procesného prístupu vrátane zohľadnenia stále väčšieho počtu premenných. Vyššie popísaná závislosť štýlov vedenia a situácií vedenia je zahrnutá predovšetkým v širšom modeli nazvanom „Leadership Complex“[1] [2], ktorý zahŕňa zohľadnenie takých premenných, akými sú: vlastnosti vodcu, spôsob vedenia interaguje so skupinou, vlastnosťami skupiny a individuálnymi nasledovníkmi a vonkajšími faktormi.

Na záver je potrebné pripomenúť potrebu chápať vedenie, v prvom rade ako komplexný sociálno-psychologický proces, a nielen ako reťazec reakcií v správaní, a za druhé, ako proces spojený s motiváciou nasledovníkov a zároveň efektívnosťou je len vedľajším účinkom. Teória manažmentu sa zaoberá teóriou vedenia, nie vodcovstvom. Ale napodiv, je to skutočné vedenie, ktoré mnohonásobne pomáha zvýšiť produktivitu činností. Najväčšia účinnosť bude dosiahnutá, keď budeme vedenie považovať za nadstavbu nad vedením, čím spojíme racionálne a motivujúce komponenty.

Bibliografický zoznam:

1. Avdeev P. Moderný pohľad na formovanie štýlov vedenia v organizácii // Perspektívy svetového hospodárstva v podmienkach neistoty: materiály vedeckých a praktických konferencií All-Russian Academy of Foreign Trade of the Ministry of Economic Development of Russia. - M.: VAVT, 2013. (Zbierka článkov študentov a postgraduálnych študentov; Číslo 51).

2. Avdeev P. Moderné smery rozvoja vodcovstva v organizáciách zahraničného obchodu // Perspektívy a riziká rozvoja svetovej ekonomiky: materiály vedeckých a praktických konferencií VAVT / All-Russian Academy of Foreign Trade of the Ministry of Economic Development of Russia. - M.: VAVT, 2012. (Zbierka článkov študentov a postgraduálnych študentov; číslo 49).

3. Tebut L. G., Chiker V. A. Organizačná sociálna psychológia. SPb.: Rech, 2000 S. 84-85.

4. Fiedler F. E. Teória efektivity vedenia. N. Y.: McGraw-Hill. 1967.

5. Fiedler, F. E. a Garcia, J. E. Nové prístupy k vedeniu, kognitívnym zdrojom a organizačnému výkonu, NY: John Wiley and Sons. 1987

6. Hersey P., Blanchard K. H. Chcete teda poznať svoj štýl vedenia. Školenie a rozvoj (2): 1974.1-15.

7. House R. J.. Teória cesty a cieľa efektivity vedenia. Štvrťročník administratívnych vied 16 (3). 1971 321-338.

8. Kerr S., Jermier J. M. Náhrada za vedenie: ich význam a meranie. Organizačné správanie a ľudská výkonnosť 23 (3). 1978,375-403.

9. Reddin. W. Manažérska efektivita N. Y., 1970.

10. Spencer, Herbert. Štúdium sociológie. New York: D. A. Appleton. 1841

11. Stinson J. E., Johnson T. W. Teória vedenia Path Goal: čiastočný test a navrhované upresnenie // Academy of Management Journal -18, č. 2, 1974.

12. Tannenbaum. R. Vedenie a organizácia. Behavioral Science Approach N. Y., 1961.

13. Vroom V. H., Yetton P. W. Vedenie a rozhodovanie. University of Pittsburgh Press: Pittsburgh. 1973.